エクストでは経営方針を半年ごとに製作していますが、早いもので第10期の上半期が終わろうとしています。

上半期は「商品サービス力の向上」というテーマのもと、新サービスを3つリリースし、既存サービスの内１つを強化することができました。

その内もっとも活性化されたのが、スマートフォンのビジネスアプリを紹介する「お仕事アプリ.com」です。



今後の戦略の中核を担う分野の先行サービスとしてリリースしましたが、順調にアクセスを伸ばしています。またこのサイトの運営を通して社内メンバーのスマートフォンに対するリテラシーも日に日に高まっていてまずまずの手ごたえを感じています。

また、美容室向けのスマートフォンパッケージ「Smaweb（スマウェブ）」や不動産業向け顧客管理機能付きパッケージなどもリリースし、売上にも大きく貢献してくれました。



そしてこの下半期は「ビジョンを形に」というテーマを設定し、ビジョンに照らし合わせた明確な目標をもって経営に取り組んでいきます。

ビジョン「質実剛健な企業グループを創る」
・日本一のサービスを創ります
・日本一強い会社を創ります
・日本一働きがいのある会社を創ります

という３つに定性目標、定量目標を設定し、その達成に向けて更なる商品サービス力アップに取り組んで行きます。

主な項目として、以下のようなものに取り組みます。

（日本一のサービス）
１、スマートフォン関連ビジネスの育成
２、WEB担当者向けサポートサービスの構築
３、新レポートサービスのリリース
４、パッケージサービスの進化
５、情報発信媒体の整理と見直し
６、情報管理システムのクラウド化

（日本一強い会社）
１、ストック売上比率
２、労働生産性
３、経常利益率
４、一人あたりの経常利益額

（日本一働きがいのある会社）
１、NO,1サービスの育成
２、スキルアップ支援
３、ユニークプロジェクト

成果を強く意識をして一丸となって経営品質の向上に取り組んで行きます。

2012年度も何卒よろしくお願いいたします。

今年は本当にブログ更新が疎かになり反省しきりの一年でした。ふと今年のブログを読み返してみると、改めて気づかされることが多かった。

ということで目を引いた5つの記事をご紹介します。


「見栄はいかんが意地は張れ！」
経営者となれば人に言えないような出来事に何度も遭遇するものです。その時こそ試される時。山本五十六の男の修行を噛みしめた日となりました。


オンリーワン経営の弱点
外部環境の変化が目まぐるしい現在。コアコンピタンスやオンリーワン経営を根底からくつがえすパラダイムシフトを感じた瞬間。身が引き締まります。


心のスイッチ
自らの至らなさを感じて落ち込みながら天性の肯定思考？！を暴露したブログ。反省だけでは生きていけないのだ！！



余命2年。残された時間をあなたならどう生きるか？
恩師の生き様から人生をどう生きるべきかを学ぶことができました。追悼の意を込めて。


商品と理念
企業の本質的な意味について考えてみました。企業の価値は商品サービスに込められるものである。

香港、中国深川に行ってまいりました。

現地では、エクストのお客さまでもあり、古くから何かとお世話になっている三輝ブラストの佐藤社長の工場を視察し、今後の海外戦略などについて、100名を超える経営者の皆さまと一緒に学んできました。



成長著しい中国ですが、上海などの都市部と違い、深川はまだまだ発展途上の雰囲気を醸し出していました。現地の平均的な月収は日本円で3万円程度。

そうした方を100名雇用したとすると、月の人件費は300万円。日本で働くパートさんの平均月収を仮に20万円とした場合、15名で同じ作業をこなさなければ同じ生産性を達成できない。

この数字だけ見ても、日本で生産することが難しくなっている現状が浮き彫りになる。加えて税制面の優遇や進出国の顧客に対する納入輸送費の軽減、スピード化など、海外進出によるメリットは計り知れない。

反面、文化の違いによるマネジメントの難しさや治安、対象顧客の撤退や合併などによりたちまち苦境に立たされるリスクも存在する。

しかし、国内の大手企業が生産拠点を海外に置く限り、そこに対して部品を納入している企業においては、海外に進出するかしないかという選択肢はもはや残されていない。まさに、出来る方法を考えて手を打つ以外に方法はないのである。

そうすると国内に残る製造業の多くは、多品種、小ロット、スペシャルニッチ、量産不可技術、国内需要に限定された生産物など、一部の業態に限られることになる。



ここに来て、世界の工場と言われた中国も少しずつ陰りが見え始めている。最近では、フィリピンやタイ、ベトナムといった国に進出するという話をよく耳にするようになった。

「栄枯盛衰」というが、いつまでも成長し続ける国も会社も存在しない。

そう考えると、ゴーイングコンサーン（永続企業体）であり続けるためには、成長とは異なるベクトルで経営戦略を練る必要があると気付かされる。

そのひとつの方向性として、危機や変化に強くなる社風作りをしていかなければならないと痛感する。

経営は高度化の一途を辿っている。その要因は間違いなく「競争の激化」である。

競争の激化が起こると、商品サービスや経営品質の差が勝負の決め手となり、その勝者の品質が顧客のスタンダードになる。

極端な売り手市場にでもならない限り、このサイクルは繰り返され激しい淘汰が続いていくことになる。

かくして企業は生き残るために、学習し、トレーニングし、より高度な理論やスキルを武器に戦うのである。

その中で生み出された概念が、戦いのない（少ない）分野で生き延びるブルーオーシャン戦略やニッチな分野で局地戦を繰り広げるランチェスターの弱者の戦略などである。

これらの中核にあるのが「オンリーワン」、すなわち商品サービスの異質化（差異化）である。

自社独自の技術やノウハウを駆使して、競合他社が開発できない商品サービスを生み出し、ニッチなマーケットで圧倒的なシェアを獲得するのである。

大きなマーケットでは、商品サービスは標準化され、最後はアイデアと価格の勝負になり消耗戦になるが、オンリーワンの商品サービスは大衆化されにくく、ニッチなマーケットで強い力を持つようになる。


ところが、このオンリーワン経営には意外な落とし穴が存在していたのだ。

先日、ある経営セミナーにおいて、自動車関連の製造業に携わる社長の講演を聞かせたいただいた。

東北大震災が発生した際、部品の供給が寸断されたため製造ラインがストップするという自体が様々な産業を横断して起こった。確かに、経営する小売会社の方でも、エコキュートやIHクッキングヒーターなどが慢性的に品不足になった。

これを受けて各メーカーは、特殊な技能を持った企業に偏った発注をしないように方針を打ち出し初めているそうだ。

その部品がなければ製造が出来ないという商品は、設計を変更してでも複数の企業に分離発注できる体制を作り上げるという流れになっているというのだ。

つまり、この場合製造業ということになるが、長い年月を重ねて苦労の末に開発したオンリーワン技術は採用されないという事態になりかねないのである。

もし本当にその考え方が一般化されるならば、製造業は製造拠点を分散させる必要に迫られる。もしくは技術の開示やメーカーへの技術売却を行わなければならない。それでも分離発注により売上減少は免れない。

一方、今まで競争から外れていた企業には、分離発注の恩恵が巡ってくる可能性もある。


メーカー側からすれば、安定した製品の供給が出来ればこそ、流通、小売り、そして消費者の便益になり、ひいては国への貢献にもなると言えるかもしれない。

であるにしても、長い目で見ればこれからますます世界と激しく戦って行かなければならない状況の中で、オンリーワンの技術・ノウハウの保護と強化は重要なポイントのひとつである。

こういう事案こそ、国策としなければならないと思う。